“任正非:华为不要机会主义 绝不盲从苹果三星”

华为的乌龟精神不可改变。 我也借此精神说明华为人奋斗的理性。 这是去年12月30日，华为企业总裁任正非在新年致辞中说的话。 在上个月的演讲中，任正非再次强调了这种不懈的精神。 根据财经18日的报道，任正非将于年3月11日在与客户bg管理团队的午餐会上发表演讲，客户业务部门必须秉持马拉松精神，走自己的路，学习苹果、三星、小米的优点，但不能盲目跟风

华为财报显示，年华为销售额2390亿元，首次超过爱立信，成为全球最大的通信设备商。 其三大事业单位:运营商互联网、客户业务、公司业务都在快速增长。 年度报告显示，过去一年，客户业务部门的高端智能手机出货量达到5200万部，同比增长60%以上。 高端智能手机业务实现历史性突破，进入世界前三。

以下是任正非的讲话全文。

在大机会的时代，成千上万的人不要搞机会主义，要有战术耐性。

客户bg一定要多次重复自己的战术、自己的价值观、自己清晰的道路和做法，稳步前进。 成吉思汗的马蹄声越来越远，现代的骚动也得到平息，生活下去就是胜利。

客户的bg在这两年间，从过去的低能状态已经变成了有一定能量的状态。 如果没有你们几万员工的努力，在没有客户bg的今天，这几个会得到肯定和祝贺。 但是，我们现在不知道我是谁，从哪里来，打算去哪里？ 今天之所以向大家传达信息，是因为我担心你们追求规模，以苹果、三星、小米为目标，而且不知道自己是谁。 当然要从苹果、三星、小米那里学习他们的优点，但不要盲目标记他们。

华为企业总裁任正非(资料图) )。

一、我是谁？ 客户bg应该多次走自己的路，我就是我！

听说你们要成为世界第二，我很高兴。 为什么呢？ 苹果年利润500亿美元，三星年利润400亿美元，如果你们每年能给我300亿美元的利润，我承认你们是世界第三。 另外，电商说要卖2000万部手机。 净利润1亿美元，一部手机赚30元。 这是高科技高水准吗？ 如果在自己的长度上比别人短的话，我们中的每个人都有可能是奥运会所有科目的世界冠军。 如果限定其他选手的话，只有1岁以下。 现在你们赚了几亿美元开始起牛了。 比起别人的短板，我更愿意拿自己的长板。 因为在正确的道路上多次行走是非常困难的，所以我希望客户bg胜利后不要把自己泡大，不要走偏。 所以，电商也别说销售额，我说以后报告会有多少利润。 销售额是实现利润所必需的，不是奋斗的目标。 终端没有粘性，量多质量差，被口口相传反而会掉下来。 别着急，慢慢来，别让网络引起你们的热度。

华为企业必须反复跑马拉松，秉持马拉松精神，慢慢跑，不断提高利润。 网络的特点是标准化、数字化拷贝传输的便利性和规模化。 那就是促进实业挖掘、消化新闻后的改善，所谓互联网时代，就是新闻促进人类社会进步，促进实业、服务&hellip； 进步并不仅仅指网络运营商。 我们只要手机优质，符合世界上一些人的诉求，拼命在线销售就行了。 我们和京东、阿里不同，可以控制交易质量，而且知识产权大伞笼罩着世界市场。 光靠一个交易平台有一定的风险。 汽车首先必须是汽车，金融首先必须是金融，豆腐首先必须是豆腐&hellip； &hellip； 其他不能代替车。 如果可以代替的话，是阿拉伯地毯。

二、我要去哪里？ 我们必须活下去。 顾客bg必须以利润为中心严格控制库存风险。

不活下去就没有未来！ 我们的价值评估体系要改变以往重视技术的评估，大家就必须重视业务的成功。 顾客bg已经进入企业的主要航线，但主要航线是创造价值，价值不仅仅是技术领先。 未来还有很长的路要走。 你们应该为主航线贡献能量，而不是拖后腿。 一旦航线能量发散，就不容易聚焦以实现目标。

一年之计在于春天，希望你们在春天播下好种子，发芽，在秋天收获。 如果你们秋天收不到粮食，我们一定会饿死。 涨工资的钱从哪里来的？ 徐直军:贡献利润不是净利润。 从贡献利润到净利润打七折，扣除员工红利，剩下的才是真正的贡献。 ）

说荣耀与华为其他产品有冲突，必须平衡电商和公开渠道的产品。 如果有利于快速发展，也可以考虑各自独立运营，我认为目的是赚钱。 你们重视过程，但我重视的是结果。 从结果中选拔干部。 另外，高端手机如果不重视技术赚钱，你们的高端就不值得，不到三个月高端就要低端了。 如果只是战术mktg投入尝试科学研究，我们不反对，但是你们要做一个产品，另一个业务需要补助金。 我认为有必要从战略上好好拆除。

你们说现在中国做手机的小厂家有几百家，价格非常低。 你们想在合适的价格范围内制作最好的手机。 根据你们这个大致情况，爱马仕早就瘪了，但现在瘪的是小制造商。 这里有人去磨豆腐吗？ 今年允许你在企业里盖小屋。 如果质量好的话，动员员工买几个也可以。 五一斤二分。 它能支撑现在的人力资源结构吗？ 绝对不行。 做豆渣会拖累整个企业。 我们赚的超额利润怎么办？ 投资未来的科学研究，构筑未来十年、二十年的理论基础，企业从工程师的创新走向科学家和工程师一起创新，我们已经浩浩荡荡地走在大街上。 世界上哪个企业敢像我们一样涨工资，还有谁比我们帅？

今年我在巴展上看到了我们的有线网、无线网，对它们很有信心。 有线网络改革是模块化开发，集团化整合后，形成新产品，其能力很快提高，测试速度很快，这种变革就会成功。 无线产品的变革是指基础平台建成万里长城，长凳冷却十年。 如果应用平台组建雪豹突击队，敢冲锋陷阵，无线电也成功了。 所以现在，我希望您的bg也能找到成功的战术作战方向。 我认为三亚会议的精神和主题思想很明确，如果年轻人想当将军的话，一定早就逐字逐句地背下来了，并且能深刻理解这一点。 现在是新闻化社会，二十多岁的年轻人为什么不能成为将军？

三、客户bg产品必须继续聚焦。

听说你们的产品结构整合了，我很高兴。 整合后，不需要制作无法形成战术地位的小产品。 我认为世界领先有几类:

第一，物联网的芯片(通信模块和数据卡)长期处于世界领先地位，压低价格，价格尽可能卖得低，但必须盈利。 由于质量好、价格低、服务好，逐渐被全世界采用，提高了同行竞争对手的进入门槛。 我们可以把数据卡放在各种车辆、物品的网上。 空之间非常大。 另外，数据卡不一定要标准统一，也可以为各业务分别设计专用的设计，以降低硬件的价格。 必须弄清楚战术。

第二，手机通信平台必须是世界上最好的。 手机的三大功能:通信、图像、操作系统。 通信功能:华为本来就是通信技术出身，通信平台也与操作软件问题无关。 做不好是没有理由的。 图片功能:图片是模糊数学，是目前谁都做得不太好的新东西，我们有望突破。 操作系统:我们不能做世界上最好的事。 这是坚决不做的，所以微软、安卓&帮助； &hellip； 在系统的束缚下，他们积累了几十年的经验。 我们省点力气，坐车，为什么要获得自主荣誉？ 我们把力量集中在自己能突破的地方，得到机会窗的好处。

华为的手机虽然有了多年的进步，但总是追求新的东西，不追求信任，还是有很多问题。 虽然开发了这样的多功能，但是实际上很多功能很少被采用。 在应用上，我认为还是必须以顾客诉求为中心。 顾客诉求应该有正态分布规律，可以从数学上分析人类新闻诉求的轨迹。 最终在客户最多采用的功能方面，我们必须下决心； 对于边缘部分，无论是提出高技术、高水平的诉求，还是有点问题都没关系。 应用平台不一定要自己开发，谁做得好就和谁绑，不要绑垃圾应用。 我们应该收集自己的特征和别人的特征。 如果我的车没油了，坐有特色的车就有特色了。 徐直军:我们为客户提供产品。 应用预装必须调整战略。 以顾客体验为中心，不以赚钱为中心。 手机礼物和饰品也必须追求奢侈品。 否则，不要送礼物，好好做手机。 ）

我们必须多次建立一个昂贵的平台。 平台需要慢慢修，就像修长城一样。 最终，由于客户的费用副本非常多，所以请不要被拉到费用副本上。 苹果有很多复制品，但不是一两天就爆炸了。 它花了很多次40年搭建平台，粘合了非常多的文案厂家建立了今天。 纵向整合，苹果成功； 横向整合，三星成功了。 我们不要被别人牵着走。 第一，我们不能在短时间内纵向整合。 不会做苹果。 第二，我们不能横向整合。 三星依靠国家力量支持。 我们也做不了三星。 所以，不要只看别人的成功，走别人的路，而要寻找自己应该走什么样的路。

今天不是打击和批评你们，而是希望客户bg冷静地找到适合自己的快速发展方向。 华为一次又一次地动摇了二十多年直到今天。 你知道有多难吗？ (/S2 ) )像乌龟一样爬的时候，中国到处开花，我们都不看，至今仍在艰苦奋斗。 终端和我们同甘共苦多年，要多次走好路，这条好路就是能一直发财。 我们可以找出自己存在的问题和缺点，认清自己是谁，多次走自己的路，才能构建成功，构建未来。 只要二十年后我们还活着，就是要窥探山的小！

这次企业选出了青血十杰，离职、退休人员也受到好评，让战斗人员感到很大的激励。 即使未来取得了成功，也要照顾每一个员工，正确对待跨越战壕的我们的战友，每一个员工都不要骨瘦如柴。

资料来源:任正非新年致辞全文:

很久以前，有一则兔子和乌龟赛跑的寓言。 兔子因为有天生的特点，所以跑得很快，有时会在中间午睡，在草地上休息一会儿呢。 结果把乌龟超过了。 华为是只大乌龟。 二十五年来，或爬或爬，完全看不见路两侧的花。 忘记了经济这二十多年来一直在爬坡，很多人成为了富人，我们还在继续艰苦奋斗。 啊爬&hellip； &hellip； 抬头一看，前面站着龙舟，看到特斯拉一样神一样的乌龟在跑，我们还笨拙地爬着。 我可以追他们吗？

一、大企业并不一定会死，也不一定怠慢保守。 否则，不需要努力成为大企业。

宝马赶不上特斯拉，是一段时间在我们企业内部讨论的问题。 很多人认为像特斯拉这样卓越的创新会超过宝马。 支持宝马不断改善自己，开放自己。 宝马也可以学习特斯拉的东西。 汽车有几个要素。 驱动、智能驾驶(如电子地图、自动变速、自动防撞、无人驾驶&hellip； &hellip； 机器磨损，安全舒适。 后两种宝马居住的特点，前两种只要宝马不封闭保守就能赶上。 当然，特斯拉也可以从市场上买后两个。 我不是说宝马需要做前两个。 宝马需要的是成功，不是自主创新的狭隘骄傲。

华为是宝马(大企业的代名词)，在瞬息万变、卓越创新层出不穷的新闻社会中，华为能否继续生存下去？ 不管怎么想，这是摆在你面前的问题。 我们花了二十五年的时间建立一个高质量的平台，并拥有一定的资源。 这些高质量的资源是多少高级干部和专家浪费了多少钱，积累了多少，宝贵的财产。 过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实都是徒劳的(当然冤枉钱也是大家赚的)，但是如果没有浪费，大家今天就不会坐在这里。 我们珍惜从这些失败中积累起来的成功。 如果不果断自律，敢于打破自己既得祭坛上的罐子，敢于拥抱新东西，华为未必会落后。 当我们找到战术机会的时候，我们可以推上万马千军，后起直追。 你们不仅要靠人力，还要靠投资的方法积累资源。 这就是中小企业创新的不同之处。 人是最宝贵的因素，不保守，果断打破目前既得的特点，开放追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们能赶上特斯拉。

1、聚焦。 我们是能力有限的企业，只有在有限的范围内才能赶超美国企业。 如果不缩小作用面，压力就不会变大，就不能突破。 我想战术快速发展委员会对今后几年的盈利能力很有信心，但我想更多地投资战术，提出了超出美国的姿态的主张。 但是，我们只是在针尖大的行业领导着美国企业，如果扩张到火柴头和小木棒那么大，就永远不可能实现这种超越。

我们必须允许员工在主航线上发挥主观能动性和创造性，不能盲目创新，发散了企业的投资和力量。 航线以外的业务，还是要认真向成功的企业学习，多次稳定可靠地运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。 为了防止盲目创新，从四面八方呼吁创新，这就是我们的送葬歌。

大数据的时代应该很可怕。 因为我们不知道什么是大数据。 流量之多也无法想象。 我说的大数据和业界说的也不一样。 业界所说的大数据不是大数据，而是检索。 正如邬贺铫院士所说，数据的挖掘、拆解、归纳、采用，为数据创造价值。 我说的大数据是指数据流汹涌，不知道会传输和保存多大的数据。 当然，我们想转发的是净水，但不能阻止垃圾新闻被转发保存，大数据会变大。 为了避免对互联网的成功产生冲动，我们也是互联网企业，把传播互联网数据流量的管道做成铁皮。 能做太平洋那样粗铁皮的企业今后会越来越少吧做新闻传播渠道的企业还有千百家做新闻管理的企业可能有上千家。 别光羡慕别人的景色，别那么在网上冲动。 有网络冲动的员工应该踏实用网络方法，优化内部供给交易电子化，提高效率，及时准确地执行。 我们现在的年结算文件流量已经超过了2万5千亿(人民币)，供给点也超过了5千。 年度决算文件的快速发展速度很快就会超过5万亿的流量。 虽然也有助于深刻拆解合同场景，提高合同准确性，降低损失，但是为什么不搞好内部网呢？ 我们几十年来必须集中精力提高新闻管道的能力，不要把我们的巨轮拖出主航线。

互联网可能会放松一切约束精神，但如果没有约束精神，我们不是还会在大趋势下前进吗？ 大家唱《中国男人》，别人很震惊，这个时代有这么多人来唱这首歌吗？ 在我们的企业里，面前有数千名核心骨干团结，团结起来领导了15万名员工。 所以我们一定会胜利。

(/S2 ) ) 2、必须继续不懈的努力和奋斗。 乌龟的精神被寓言赋予了继续努力的精神。 华为这只乌龟的精神无法改变。 我也借此精神说明华为人奋斗的理性。 我们不需要热血沸腾。 因为无法点燃对基站的供电。 我们需要的是热烈、平静、紧张、有序的工作，一切都要以价值创造为基础。

我们必须正视美国的强大。 其先进的制度、灵活的机制、清晰的产权确定、对个人权利的尊重和保障，这种良好的商业生态环境，吸引着全世界优秀的人才，从而推动着亿万人才在美国土地上的创新、压迫和井喷。 硅谷不灭的灯，还在闪耀着光芒。 美国没有落后。 那还是我们学习的榜样。 特斯拉不是那个例子吗？ 我们追赶的困难并不像喊口号那么简单。 口号的连篇，是浪费管理。 徐直军说的帅，就是不怕失败，不怕牺牲，为快速发展而奋斗。 任何工作，我们都必须从创造价值出发来评价。

超宽带时代不是电子设备制造业的最后一场战争吗？ 我不知道别人怎么看，对我来说是吧。 如果在超宽带时代失败，也就没有机会了。 这次我在莫斯科告诉了兄弟们，莫斯科的城市是由一个圈组成的。 最核心、最有钱的是大圈子里。 我们十几年来没有进入莫斯科的大圈子。 那我们的超宽带能单独在西伯利亚振兴吗？ 如果我们不能在高价值地区剥夺大数据流量的机会，这个代表处最终可能会萎缩和边缘化。 这个时代在重构分配方面，只有占领数据流高价值区的努力才有生存点。 我们已经进入了东京、伦敦&hellip； &hellip； 我相信最终也会进入莫斯科大环&hellip； &hellip； 。

3、自我批评是拯救企业最重要的行为。 燃烧的鸟是凤凰，从泥坑爬出来的是圣人，我们开始了自我批评。 正是这种自我纠正的行动，使企业这几年健康成长。

满足顾客诉求的技术创新和积极应对世界科学进步的不懈探索，用这两个车轮推动着企业的进步。 华为必须通过采用自我否定、自我批评的工具，勇敢地进行翻盘式创新，在逐一发挥存量资产作用的基础上，不要害怕翻盘式创新砸金饭碗。

我们的实验室采用批评的武器，是对自己、对今天、对明天的批评，以及对批评的批评。 他们不仅在研究适应卓越技术创新的道路，而且在研究将今天的技术连续性创新迎来明天的实现形式。 在大数据流上，我们必须大胆攻克高点。 我们要创造迎合顾客诉求的高端产品； 在中、低端产品中，硬件达到不像德国、日本的消费品那样维修的水平，软件版本需要在互联网上升级。 高端产品，我们还没有达到绝对的稳定。 一定要加强和弥补服务。

这个时代发展得太快了，如果我们自满，呆三个月，就注定会从历史中消失。 正因为我们长时间反复多次自我批评不动摇，才活到了今天。 今年，董事会成员都架设了大炮“炮击华为”； 中高级干部正在发表《我们眼中的管理问题》。 我有很多心得。 每个发表都是我自己编辑的。 大家也可以在心声社区发表批评。 有处理总是存在的问题的部门，企业会继续优化自己。

二、价值观是组织的核心和灵魂。 未来组织的结构必须适应新闻社会的快速发展，组织的目的是实现灵活机动的战术战略。

我们在二十五年的时间里，在西方顾问的帮助下，经过数千名人才职业经理人和各级干部、专家的努力，基本建立了胡厚昆所述的金字塔型人才模式，使企业成功达到了400亿美元的销售规模。 建造金字塔模型的数千名优秀干部、专家是伟大的，必须赋予他们作为人力资源英雄的荣誉。 如果没有他们的努力和成功，今天的金字塔改造是不可能的。 金字塔管理适应了过去的机械化战争，由于当时火力配置射程很近，加上新闻联络滞后，万马千军不得不上战场，比拼厮杀。 塔顶将军一挥手，塔底的坦克手就会将数千辆坦克开进战场，数万士兵冲锋陷阵，相杀，就能形成足够的火力。 在现代战争中，远程火力配置强大，通过卫星、宽带、大数据，导弹集团、飞机集团、航母集群&hellip； &hellip； 点击 战争发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定是塔顶的将军，而是靠近前线的铁三角。 千里之外的炮火支援，胜过万马千军身边的厮杀。 我们企业目前的铁三角是通过企业平台，及时、准确、比较有效地完成了一系列调节，调动了力量。 今天我们的销售、交货、服务、财务，不都是这样远程支持的吗？ 前线三角、概算、投标、交付、财务&hellip； &hellip； 不是孤立地独自战斗，而是后方数百人在网络平台上支援。 这就是胡厚昆说的班长的战争。 铁三角的领导者，不仅要有攻山的勇气，还应该胸怀全局，胸怀战术。 因此，有少将连长的提法。 为什么不叫少校？ 这只是个形容词，故意夸张，让大家多观察这个问题，不是真正的少将。 谁能授予少将军衔？ 除非自己买扣子缝在领子上，否则缝一把就是少将，缝两根就是中将。

1、要根据价值做出贡献，扩大人才之间的差距，让机车爆满，让列车跑得更快，工作做得更多。 实践价值观一定要有一群领导。 人才不是根据管辖来评价待遇体系，而是必须根据贡献和责任的结果，以及基于此的他们的奋斗精神来进行评价。 目前，人力资源大方向政策已经明确，下一步必须针对不同场景、不同环境、不同地区允许不同人力资源政策的适当差异化。

我把热力学第二定理从自然科学引入了社会科学。 这意味着拉开差距，以数千骨干的力量推进一支15万人的队伍。 我们必须不断激活我们的队伍，防止熵的死亡。 我们决不允许组织黑洞的出现。 这个黑洞是怠慢的，不要吞噬我们的光和热，吞噬我们的活力。

2、我们担任考试少将连长，根据员工面对项目的价值和难度，以及产生的价值和贡献，合理安排管理团队和专家团队。 以前流传的金字塔最底层，是过去的水平最低的，他们正是我们面对ceo团队，面对众多纷繁复杂的项目，面对极端困难突破的关键&hellip； &hellip； 。 过去的安排恰恰是最柔软的力量。

我们要培养一个有少将能力的人当连长。 支持少将连长存在的基础，必须对你有好处。 我不知道在座的各位有没有想当雷锋少将的人，但我不支持。 雷锋是精神，但不能用作机制。 我们要从比较有效益、能培养高级专家、干部的代表处开始改革，高质量的资源向高质量的顾客倾斜。 只有从高质量的顾客那里赚越来越多的钱，才能提高高质量团队的水平配置。 否则，钱从哪里来？

3、内部人才市场、战术预备队的建设，是企业转换能力的重要途径。 正是用为真正的战斗做准备的方法，建立了后备队。

内部人才市场是寻找加西亚和奋进号的地方，不是落后者的摇篮。 内部人才市场促进的流动，不仅是为员工寻找发挥能源的最佳岗位，也是促进各部门主管管理改善的措施，流动展现出生命力。

企业应通过重装旅行、重大项目部、项目管理资源库这支战术预备队，在项目运营中促进组织、人才、技术、管理方法和经验&hellip； &hellip； 在循环。 从项目实现中寻找越来越多的优秀干部、专家，引导企业循环进步。

为了让所有人明白希望在自己手中，努力最终会有结果，金钱最终会发光。 不抱怨，不怀念，努力前进。 如果胜利了就举杯庆祝，如果失败了就玩命拯救的人，纪念碑上什么都写不下他，但是写不下成绩的是将军，写不下成绩的是未来的司令官，司令官可能会组织万马千军。 谁是统帅的内心世界是如何成长的，无私博大。

(/S2 ) )三、灵活机动的战术战略，来源于严格、有序、简单认真的管理。

数据流越来越大，企业也有可能越来越大。 企业越来越大，管理不允许越来越多的复杂。

企业的管制目标逐渐从中央集权式转移到听见炮声的人呼唤炮火，使前方组织拥有责任和权利的后方组织的能力和监管。 这种组织模式包括过程、数据、新闻、权力&hellip； &hellip； 。 经过二十多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经建立了一个比较统一的平台，为前方作战提供指导和帮助。 在此基础上，再花五到十年的时间，逐步实现决策的前进和行驶权的支持。

郭平是这样说的。 “我们的增长方式必须从优先追求规模增长转向效率利益驱动。 项目经营管理是我们的重要手段，也是各级管理者的基本技能。 绩效管理是企业干部管理优化、业务转型的实现形式和支撑保障，对责任结果和绩效的理解要更广泛、更长远地看问题。 现在我们的评价指标已经改革了，将来过程评价的指标会不断减少，结果比过程更重要。 我们要牢牢把握财经管理变革的正确方向。 财经管理侧重于价值创造，而不是价值分配。 我们必须继续做好厚厚的客户和供应商接口，简化内部的计算和审核。

华为的管理进步正如郭平所说，要立足于项目管理进步，抓紧培养和选拔项目管理八大成员，建立成熟的流程、庞大的高质量管理队伍。 我们要用战术预备队的方法，建立项目管理的干部、专家资源库，用人员循环流动工作的方法，向代表处传播先进的做法、高效的能力。 要善于发现金子的种子，让各地开花。 这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。

这几年，在管理变革中，出现了很多优秀的人才。 我们从选拔蓝血十杰开始，对他们实施表彰，鼓励默默贡献的人。 郭平说要找蓝血十杰，我想一定要给他们找荣誉授予。 而且，阶段性评选会激励哪些贡献者。 我们不仅要选拔未来的优秀人才，也不要忘记历史的功臣，更要坚定未来前进的步伐。 虽然新生力量取代我们是历史规律，但过去为企业快速发展而牺牲青春、健康、生命的人，必须永远记住，他们曾经为华为企业的可持续快速发展奠定了基础。

我们一定要站在全局的高度看整体管理框架的进步，建立系统性、建设性、简单、有机衔接的管理体系，做到端到端地通过流程，不要因孤立改革而形成壁垒。 我们必须多次根据事实寻求真相，不可多次说谎。 我们必须努力使内部工作数据在必要的职务分离约束下，尽量减少跳跃，提高运用效率。

不仅是技术、市场，还有&hellip； &hellip； 要进步，就必须严格管理、有序、简单，逐步将内部交易电子化、新闻化，基于透明的数据进行共同工作。 我们必须实现计划预算核算的闭环管理，保障业务的可持续快速发展，规避风险和大胆投资必须均衡快速发展。

各级干部必须相互了解，财务干部必须了解业务，业务干部必须了解财务管理。 有序开展财经和业务的干部交替和融通。 财务要懂业务，业务也要懂财务。 只有混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地挖掘机遇点，在积极的攻击中实现稳健经营的目标，使企业推动的ltc、ifs真正发挥作用。 通过闭环管理完全进行干部的考核和选拔。

2002年召开干部会议是在it泡沫经济崩溃、华为濒临破产、信心低落的时候。 董事会强调冬季要改变结构，选择鸡肋战术，在其他人削减投资的行业增加投资，从后十几位赶上。 那个时候，世界处于困难时期，华为处于困难时期，没有那个时候的勇敢转变，就没有今天。 今天华为的转型是在条件好的情况下产生的，我们呼吁快速发展，以比较有效的快速发展为目标。 我们应该更有信心跨越一切艰难险阻，更重要的是超越自己。

从太平洋东边到大西洋西边，从北冰洋北边到南美南边，从玻利维亚高原到死海谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎的沙漠&hellip； &hellip； 为了离开故乡，离开家人，互联网覆盖世界，数万名中、外员工，在世界的每个角落奋斗着。 有人的地方有华为人的艰苦奋斗，我们为近30亿人提供通信服务。 他会鼓舞我们，鼓励我们。

我们的道路多么广阔，我们的前途无限辉煌，我们献身于这项壮丽的事业，无限幸福，无限荣耀。

年12月30日

本文：《“任正非:华为不要机会主义 绝不盲从苹果三星”》